Fallbeispiele

In einem Schulungszentrum kam es zu massiven Konflikten innerhalb des Leitungsteams und in der Folge zu weiteren Konflikten zwischen einzelnen Teams. Nach der Klärung innerhalb des Leitungsteam wurde in mehreren Sitzungen à zwei Stunden eine Team-Mediation durchgeführt. Im Zeitabstand von 4 Wochen wurde dann eine Teamentwicklung nach den Vorgaben des „Loop-Approach“ eingeführt.

Wesentliche Bestandteile davon waren

• Purpose-Turnier (inkl. Entwicklung eines „Purpose-Prototypes“)
• Spannungsbasiertes Arbeiten
• Neue Entscheidungsformate entwickelt
• Neue Rollenstruktur installiert
•  ….

Zwischenergebnis:
Konflikte sind konstruktiv geklärt worden / Durch die Rollenstruktur wurde die Arbeit für alle effektiver und transparenter / Entscheidungen werden schneller und transparenter getroffen / Die Atmosphäre hat sich für alle spürbar verändert.

Situation: Ein mittelständisches Unternehmen im Bereich der IT-Dienstleistungen erlebte ein zunehmendes Problem mit innerbetrieblichen Konflikten. Diese Konflikte führten nicht nur zu einem gestörten Arbeitsklima und hohen Krankenständen, sondern beeinträchtigten auch die Effizienz und Produktivität des Unternehmens. Es gab Missverständnisse, Spannungen zwischen Teams und Führungskräften sowie ungelöste Meinungsverschiedenheiten, die sich auf die Qualität der Arbeit auswirkten. Um dieser Herausforderung zu begegnen, beschloss das Unternehmen, ein umfassendes Konfliktmanagement-System einzuführen.

Maßnahmen:

1. Bedarfsanalyse: Zunächst führte das Unternehmen eine gründliche Analyse durch, um die Ursachen und Auswirkungen der Konflikte zu verstehen. Dabei wurden Mitarbeiterbefragungen, Teamgespräche und Gespräche mit Führungskräften genutzt, um ein umfassendes Bild von den Konfliktquellen zu erhalten.
2. Entwicklung eines Konfliktmanagement-Systems: Basierend auf den Ergebnissen der Bedarfsanalyse entwickelte das Unternehmen ein maßgeschneidertes Konfliktmanagement-System. Dieses System umfasste klare Richtlinien und Verfahren zur Konfliktprävention, -erkennung und -lösung. Es wurden auch Mechanismen zur frühzeitigen Intervention bei aufkommenden Konflikten implementiert.
3. Schulung und Sensibilisierung: Es wurde Schulungen und Workshops abgehalten, um Mitarbeiter und Führungskräfte über die Bedeutung eines konstruktiven Umgangs mit Konflikten zu sensibilisieren. Themen der Schulungen waren: Konfliktkompetenz, Kommunikationstechniken und Teamarbeit. Führungskräfte wurden darin geschult Konflikte zu erkennen, sie zu adressieren und gegebenenfalls zu lösen.
4. Einrichtung einer Konfliktmanagement-Stelle: Das Unternehmen richtete einen speziellen Aufgabenbereich ein. Diese Person war für die Verwaltung des Konfliktmanagement-Systems zuständig, unterstützte bei der Konfliktlösung und fungierte als Ansprechpartner für alle Mitarbeiter und etwaigen externen Mediatoren

Ergebnisse:

Die Implementierung des Konfliktmanagement-Systems führte zu signifikanten Verbesserungen im Arbeitsklima und der Teamdynamik bei dem Unternehmen. Mitarbeiter fühlten sich besser in der Lage, Konflikte konstruktiv anzugehen, was zu einer gesteigerten Zusammenarbeit und einem verbesserten Arbeitsumfeld führte. Die Produktivität stieg, da weniger Zeit für die Bewältigung von Konflikten aufgewendet werden musste. Darüber hinaus verbesserte sich die Mitarbeiterzufriedenheit, da sie sich gehört und unterstützt fühlten. Insgesamt trug das Konfliktmanagement-System maßgeblich zur Stärkung der Unternehmenskultur bei.

In einem interdisziplinären Team der Altenpflege von 15 Mitarbeitenden war die Stimmung sehr schlecht. Krankheitsausfälle häuften sich, die Belastung überstieg bei weitem die Kapazitäten des Teams. Die Leitung vermutete, dass vor allem zwei Personen im Team die schlechte Stimmung verbreiteten.

In zwei Teamtagen im Abstand von 2 Monaten wurden eine Reihe an Missverständnissen und Konflikten geklärt, und die aktuelle Arbeitssituation reflektiert. Nach einem kleinen Kommunikationstraining, wurden in Arbeitsgruppen Lösungen erarbeitet, um die aktuelle Belastung zu mindern und Vereinbarungen getroffen, wie zukünftig Missverständnisse im Alltag vermieden werden können. Im Anschluss erhielt das Team auf eigenen Wunsch ein Anti-Stresstraining (6 Einheiten a 2 Stunden innerhalb von 3 Monaten). Aus diesem wurden verschiedene Methoden von zwei Zuständigen in den Arbeitsalltag eingebaut und weitergeführt. Diese erhielten nach einem Monat ein Coaching. Ein halbes Jahr später fand ein erneuter Teamtag statt, um die aktuelle Situation im Vergleich zum Anfang des Teamentwicklungsprozess zu reflektieren.

Wesentliche Bestandteile (3 Teamtage  a 7 h, Anti-Stress Training a 6 x 2 h + 2 h Coaching) waren

• Teammediation / Klärung der Missverständnisse und der zentralen Baustellen
• Reflektion und Bearbeitung aktueller Umgangs-, und Kommunikationsformen
• Kleines Kommunikationstraining (Aktives Zuhören / Gewaltfreie Kommunikation / Feedback geben)
• Vereinbarungen auf Leitungsebene und Teamebene, um aktuelle Belastung zu mindern
• Anti-Stress Training: Einbau von Entspannungsmethoden in den Arbeitsalltag, um dem akuten Stress Stand zu halten.

Ergebnisse bzw. Rückmeldungen des Teams und der Leitung nach 6 Monaten:
Die Entspannungsmethoden würden weiterhin im Alltag eingebaut werden und positiv auf die allgemeine Stimmung im Team wirken. Auf Leitungsebene wurden mit dem Träger neue Strategien entwickelt, um zusätzliches Personal zu akquirieren. Krankheitsausfälle wären zurückgegangen, weiterhin jedoch eine Herausforderung. Missverständnisse und Launigkeiten werden offener ausgesprochen und somit nicht noch zusätzlich Kraft kosten.

In einem Team einer kleinen Baufirma gab es Beschwerden gegenüber dem Teamleitenden. Die Mitarbeitenden boykottierten die Anweisungen des Vorgesetzten und forderten beim Chef der Firma die Kündigung. Dieser wollte den Konflikt in einer Mediation klären lassen.

In 4 Teamsitzungen im Abstand von je 1 Monat  wurden wesentliche Konflikte und verschiedene Erwartungshaltungen aufgearbeitet. Es stellte sich heraus, dass der Teamleiter fachlich in seiner Kompetenz geschätzt wurde, jedoch sein Kommunikations- und Führungsstil und die Arbeitsüberlastung zu vielen Missverständnissen, Frust und Unsicherheiten führten. Das Team reflektierte seine Erwartungen an die neue Leitungskraft. Teaminterne Strukturen von Absprachen, Rollen und Aufgaben wurden verändert. Die Führungskraft erhielt ein individuelles Coaching. In einer Teamsitzungen 9 Monate später wurde die Zusammenarbeit reflektiert. Im Anschluss fand ein firmeninternes Grillfest statt.

Wesentliche Bestandteile (4 Teamsitzungen  a 3 h, 1 Führungskräfte Coaching 4 x 2h) waren

• Teammediation / Klärung der Konflikte – zentrale Themen, Erwartungen und Bedürfnisse zwischen Team und Leitungsperson
• Änderung der Teamsitzungen / Einführung neuer Strukturen, um sich abzusprechen, Anpassung Rollen und Aufgaben – Verteilung der Verantwortung auf das Team
• Führungskräftecoaching: Rolle und Haltung klären, klare und sichere Kommunikation trainieren (eine Einheit Rhetoriktraining)

Ergebnisse bzw. Rückmeldungen des Teams und der Leitung nach 9 Monaten:
Die Zusammenarbeit verlaufe reibungslos, neue Mitarbeitende hätten sich gut im Team eingefunden. Einer davon sei stellvertretender Leiter und würde somit die Führungskraft entlasten. Die neuen Teamstrukturen, Aufgaben und Rollen hätten sie ihrem Bedarf weiter angepasst, und würden gut funktionieren. Das Verhältnis sei nicht so freundschaftlich wie früher zu dem Vorgänger, die Zusammenarbeit jedoch respektvoll und für alle zufriedenstellend.